Følg din intuition og hjerte

Hvordan ser et godt team ud?

Et godt team er forskelligartet sammensat. Det kan for eksempel være i form af køn, alder og baggrund. Jo bredere diskussioner vi har i vores teams, jo bedre er vi til at ramme plet med det, vi gør. Meget ensartede teams tænker for ens og anskuer ikke tingene nuanceret nok. Man skal turde at være uenige, turde at have forskellige synspunkter. Det er simpelthen så vigtigt, når vi skal udvikle ny software til markedet, at vi har nuancerede og gode diskussioner om det. Det er meget tydeligt at se, at det fungerer bedst for os i de teams, der er bredt sammensat. Så det er en ambition og rettesnor for os at, at vi ikke bliver for ens i de grupper, vi arbejder i.

Hvad er de vigtigste lederværktøjer for at skabe resultater gennem sit team?

Når man har sammensat et godt team med de rigtige kompetencer, så handler det grundlæggende om at give dem råderummet til at træffe beslutninger og handle selv. Hvis der er tale om et salgsteam, så skal de have empowerment - eller magten om man vil - til at forhandle og lukke aftalen med kunden, et udviklingsteam skal have magten til at skabe retningen og prioritere, så vi møder kundernes behov bedst muligt. Når medarbejdere har råderummet og indflydelsen, så vokser man som menneske og man føler og tager et større ansvar. Det afspejles i det møde, man har med kunder og samarbejdspartnere.

Her handler det selvfølgelig også om, at det skal være okay at fejle. Og tingene kan godt stikke lidt i forskellige retninger, men det er altså meget bedre, end at alle skal tilbage og spørge om lov hele tiden. Det kommer der ikke noget godt ud af.

Men vi skal selvfølgelig være enige om det store linjer og den retning, vi skal i. Ellers bliver det svært at være sammen i en stor organisation. Det har jeg også brugt en del tid på i min første tid i KMD. Der skal skabes en kultur, der definerer værdier.

Er det så den vigtigste opgave for en leder? At skabe retningen?

Jeg synes, at følgeskab er noget af det vigtigste for mig. Nu er jeg chef for andre chefer, og for mig er det vigtigt, at jeg kan se, at de har deres folk med sig. At man som chef kan formidle strategien og skabe mening og relevans for alle. Alle funktioner og medarbejdere i en virksomhed er vigtige for, at vi kan lykkedes. Har man et stærkt følgeskab, så har man formået at oversætte strategien, så alle oplever, at de bidrager og føler sig værdsat.

Og så skal folk jo tro på deres leder. Det handler blandt andet om integritet. Vi skal gøre det, vi siger for eksempel. Som leder skal man være det gode eksempel og walk the talk.

Jeg er selv involveret i områder, hvor vi gerne vil skabe forandringer - men er samtidig meget opmærksom på at give teamet den opbakning, der skal til for, at de løser opgaverne sammen. Og hvis man kan hjælpe teamet med at tage skraldet, når det går galt – og det gør det jo en gang i mellem – så er det også en måde at få værdierne på plads og skabt sammenhold.

Er lederskabet for alle, eller er det nogen, der er mere egnet til det end andre?

Jeg tror ikke, alle mennesker ønsker at blive ledere. Og det er kun godt, for vi har også brug for specialisterne og dem, der fordyber sig. Et godt hold består af specialister og generalister samt nogle, der er med til at sikre, at vi løber den rigtige vej. 

Hvordan blev du selv leder?

Jeg stræbte egentlig ikke efter det, og jeg sagde også nej i starten. Jeg var Account Manager og vild med mit job. På de Accounts, jeg stod for, havde vi nogle større virtuelle teams, hvor jeg var med til at orkestrere vores indsats og få folk til at gå i den samme retning. Der var så nogen lidt længere oppe i systemet, som havde opdaget, at jeg var god til at tiltrække folk, som gerne ville arbejde på mine teams og kunder. De spurgte, om ikke jeg ville tage et større ansvar og løfte en større afdeling. Så det var primært min passion for det daværende job, der gjorde, at jeg blev leder.

Kan man lede et fagområde, som man ikke selv er ekspert på?

Ja, det tænker jeg godt. Men man skal selvfølgelig forstå sit område og kompleksiteten i det. Mange af mine folk er udviklere, og jeg kender ikke deres job i detaljerne. Jeg vil ikke selv kunne gøre det, de gør. Men jeg har forståelse for det og kan omsætte det.

Jeg startede oprindeligt i Mærsk Air og gik derefter over i it-industrien. Det er to vidt forskellige produkter, men min kompetence er at skabe og formidle interaktionen mellem kunderne, partnerne, virksomheden og markedet. At kunne se mulighederne og anskueliggøre værdierne for de enkelte.

Hvad er det vigtigste råd, du har fået fra en chef gennem tiderne? 

”At det er jeg sikker på, du godt kan løse. Du kender selv svaret, følg din intuition og hjerte”. Jeg blev chef, da jeg var midt i 20’erne og kan huske, at jeg var meget frustreret over nogle af de problematikker, jeg sad med. Jeg fik lov til at læsse af hos min chef, der siger til mig, at jeg jo godt kender svaret på problematikkerne. Han sagde, at han havde min ryg, men han stolede på, at jeg fint selv kunne udføre de ting, som jeg havde overvejet.

Han kunne jo godt have løst det, men hvad så med næste gang? Og hvordan ville jeg blive set på som leder, hvis han skulle løse mine udfordringer? Man gør hinanden en bjørnetjeneste, hvis ikke man tror på hinanden og har hinandens ryg. Også når man træffer forkerte beslutninger, og det går galt. Der er heller ingen mennesker, der ved, hvad det rigtige er hver gang.

Hvis selv havde chancen for at give et godt råd til dig selv som ung leder, hvad skulle det være?

Hold fast i dig selv og dine værdier, også når det til tider er svært. Vær dig selv. Jeg havde for år tilbage en chef, som jeg ikke delte værdier med. Jeg mistede min passion og lyst, og jeg kunne mærke, at det ikke var det rigtige. Jeg sagde til mig selv, at det nok skulle gå – men det gjorde det jo ikke. Man skal være tro mod sig selv og handle derefter.

Nu nævner du en chef, du ikke delte værdier med – men har du ellers mødt dårlig ledelse, og hvad har været kendetegnet for det?

Det handler om at være forudfattet. Hvis man sidder i en ledergruppe, og beslutningerne er taget på forhånd, hvorfor sidder man der så? Hvis der er for meget forudindtaget, så er det gift for en virksomhed. Vi er jo alle sammen forudindtagede på et vist niveau, men vi skal være åbne for at flytte os gennem de diskussioner, vi har. Det forsøger jeg selv så godt som muligt.

Men det er selvfølgelig svært, jo mere presset man er. Hvis vi er foran budgettet, og tingene bare kører, så er det nemt at tage de åbne snakke – men når vi er presset, så skal vi virkelig huske os selv på det. Men der skal selvfølgelig også handles. Vi kan ikke bare sidde og diskutere. Det går jo heller ikke.

Hvad er det sværeste som leder?

Du skal huske at være leder for alle, og gøre det rigtige for majoriteten, ikke den enkelte. Det betyder nogle gange, at der er folk, der bliver sat på bænken eller af holdet. Hvis man for eksempel gerne vil have ændret en kultur og ikke har de rigtige kulturbærere – eller nogen, der decideret modarbejder, det man gerne vil – så bliver man nødt til at justere på holdet. Og det er jo ikke rart eller nemt at gribe så voldsomt ind i folks liv og karriere på den måde.

Min filosofi har altid været, at fokus er på bolden og ikke på spilleren. Det handler om, hvor bolden skal hen. Hvis spillerne spiller med forskellige taktikker, så kan det være svært at score mål. Og hvis vi er blevet enige om en ny taktik, og der er nogen, der bliver ved med at spille efter den gamle taktik, så bliver det nødvendigt at sætte dem på bænken, hvis vi skal lykkedes som et hold. Også selvom det er hårdt for den enkelte spiller, der sættes udenfor.

Det kan også være svært for den enkelte at omstille sig. Hvis man har været succesrig med en taktik tidligere, så er vi tilbøjelige til at gentage den taktik. Derfor forlod jeg også på et tidspunkt et job for at prøve mig selv af i nye omgivelser. Det er vigtigt, at man som medarbejder kan genopfinde sig selv. Verden står jo ikke stille.

Hvad gør du ellers for at genopfinde dig selv?

Det er vigtigt, at man løbende bliver udfordret på nye problemstillinger. Hver andet-tredje år, så giver jeg mig et skud intellektuelle vitaminer. Jeg har været på Havard nogle gange og senest hos IMD. Her er jeg er sammen med nogle, jeg ikke kender i en ny kontekst, hvor vi løser svære opgaver sammen. Det kan også være at få inspiration udefra på rigtige problemstillinger i virksomheden, blandt andet gennem nogle dygtige konsulenter, leverandører eller kunder, der kommer med nogle nye værktøjer og perspektiver. Det kan godt være, at vi ved meget af det i forvejen, men når man får input udefra, så kan det virke som en positiv ”ripple effect”. Der er forskelligt fra person til person, hvad der virker, men det virker for mig.

Har ledelse ændret sig, siden du blev leder for første gang?

Der er mere forståelse for work/life balance – hvilket er godt. Det skaber bedre resultater over tid. Jeg kan huske dengang, vi fik mulighed for at tage mailen med os hjem på mobiltelefonen. Jeg synes, det var mega fedt, at jeg kunne tage min mail med mig overalt. Men det har ændret sig, også hos mig selv. Hvis vi skal tænke nyt, så kræver det, at vi nogle gange tjekker ud. Hvis vi kører i den samme rille hele tiden, så bliver vi fastlåst og trætte. Vi skal have nogle andre ting uden for arbejdet for at fungere godt.

Jeg tjekker selv ud ved at være meget aktiv, blandt andet sammen med min familie. Jeg værner om min tid fra slut eftermiddag til engang ud på aftenen, hvor jeg kort tjekker mailen igen. Det er vigtigt for mig at lade op ved at være sammen med folk fra mit private liv. Balance er vigtigt.

Hvad, tror du, bliver vigtigt for ledelse i årene fremover?

Det bliver det klare følgeskab på, at virksomheden skal have et større formål end profit, at vi skal bidrage positivt til kloden med vores aftryk i verdenen. Nu har jeg været ansat i en japansk virksomhed før, og KMD er japansk ejet. Den holistiske tilgang, som japanske virksomheder har, kan jeg godt lide. Vi skal ikke bare generere et afkast til ejerne, men vi skal også have en positiv indflydelse på samfundet. Det er også min oplevelse, at den helhedsorienterede tilgang er i klar fremgang og bliver vigtigere dag for dag.

Det er også et område, jeg lægger en del vægt på og tror på i det forretningsområde, jeg har ansvaret for i KMD. Det kan godt være, at vi er lidt foran efterspørgslen på noget af det, men jeg tror på, at det er vigtigt. Vi skal for eksempel ikke kun være klimaneutrale som virksomhed, vi skal også gøre en positiv forskel for os selv og vores kunder gennem de løsninger, vi tilbyder.